2017年底開始，數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始形成市場熱潮，彼時各行各業(yè)紛紛加碼數(shù)字化，希冀從一次轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。

如今，數(shù)字轉(zhuǎn)型熱潮依舊未減。CIO 們正緊鑼密鼓地將云、API 和微服務(wù)整合到平臺中來增強業(yè)務(wù)流程。因為他們堅信，敏捷的架構(gòu)有助于簡化操作，從而更好地為客戶服務(wù)。

根據(jù)咨詢公司 TEKsystems 在2019年底進行的一項研究，在510名商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)袖中，有 47% 聲稱他們的組織正在推進整個企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型計劃。

然而，現(xiàn)實是，這種轉(zhuǎn)變常常感覺像海市蜃景：從遠處看很酷，很誘人，但慢慢靠近則發(fā)現(xiàn)，就不那么真實了。通常，組織進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的失誤是無法做出實現(xiàn)整個企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的文化變革。

而且，即使是那些保持大部分預(yù)算不變的組織，在推動大規(guī)模的企業(yè)變革中也存在一些障礙。

具體來說，阻礙企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10個絆腳石是：

對許多組織來說，文化變革是其轉(zhuǎn)型過程中不可避免的。根據(jù) TEKsystems 的調(diào)查，39%的組織表示他們的組織結(jié)構(gòu)無法支持企業(yè)轉(zhuǎn)型。

TEKsystems 市場研究經(jīng)理 Jason Hayman 表示:“盡管技術(shù)觸手可及，但如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。那種缺乏共同愿景，沒有考慮到整個生態(tài)系統(tǒng)的狹隘心態(tài)正是數(shù)字化創(chuàng)新的走向錯誤方向的根因所在?！?/span>

轉(zhuǎn)型要從頂層開始，至少從理論上來說是這樣的。但 2017年 Wipro Digital 的一項調(diào)查顯示，35％的高管將缺乏一個清晰的轉(zhuǎn)型策略視為實現(xiàn)全面數(shù)字化的關(guān)鍵障礙。Wipro Digital 全球主管 Rajan Kohli 補充說，CEO 通常是罪魁禍首。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力未能達到預(yù)期的投資回報率，部分原因是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問題，也是領(lǐng)導(dǎo)力問題?！?/span>

在接受 TEKsystems 調(diào)查的 leader 中，有32%表示，有太多相互競爭的優(yōu)先事項是他們難以清除的轉(zhuǎn)型障礙。

Hayman說:“人們的期望不一致。而且對許多組織來說，突襲的 COVID-19 可能更加劇了這一點。所以，確保高層和利益相關(guān)者就商業(yè)目標達成一致至關(guān)重要?！?/span>

安永咨詢市場、業(yè)務(wù)發(fā)展、行業(yè)和解決方案部門的負責人 Herb Schul 也表示，結(jié)盟問題往往源于業(yè)務(wù)部門之間的隔閡。由于無權(quán)進入，產(chǎn)品所有者無法看到供應(yīng)鏈內(nèi)部的情況，這樣一來，他們就很難為客戶服務(wù)。此外，一個孤立的組織不會對像冠狀病毒大流行這樣的危機做出敏捷的反應(yīng)。

“成功的關(guān)鍵在于超越或跨越組織的豎井和結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變所有的業(yè)務(wù)流程，以獲得你想要的結(jié)果” 。

即使克服了對變革的抵制，當大多數(shù)公司在糟糕的財務(wù)狀況和來自董事會及競爭對手的壓力上升之前依然不會退出觀望模式。而且，大多數(shù) leaders 仍在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優(yōu)柔寡斷會造成組織惰性，更有甚者，導(dǎo)致他們做出錯誤的決定。

麥肯錫高級知識專家 Laura LaBerge 表示，轉(zhuǎn)型的主要障礙在于未能理解所需的技術(shù)以及運營這些技術(shù)所需的人才。比如，企業(yè)是否需要一種新的數(shù)字化運營模式？這需要多少 Scrum/敏捷專家或DevOps工程師？等等。

而數(shù)字化變革的步伐使這些成為其成功的一個困難但必要的因素。對此，企業(yè)業(yè)務(wù)負責人必須與 CIO 溝通，以填補這些知識空白。

波士頓咨詢集團亨德森研究所(Henderson Institute)董事總經(jīng)理 Martin Reeves 表示，在“做什么以及如何做”的問題上猶豫不決，會讓企業(yè)陷入困境，因為它們推遲了轉(zhuǎn)型。

Reeves說：“成功轉(zhuǎn)型最重要的一個因素就是他們是否能迅速開始。因為數(shù)字化顛覆發(fā)生得很快，而大多數(shù)財務(wù)指標都是滯后的。”

Schul也指出，具有諷刺意味的是，雖然新冠肺炎使許多企業(yè)陷入停滯，但它也加速了技術(shù)變革，使其在幾周內(nèi)而不是幾個月就能完成?！癈OVID-19 正在推動我們跨越障礙，”Schul 補充說。

無論是改變的意愿，還是技術(shù)與員工的完美結(jié)合，都無法拯救 CIO 們免于落入以技術(shù)為中心的陷阱。Reeves 認為，雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動因素，但應(yīng)用那些不能幫助滿足客戶需求或啟用新的數(shù)字商業(yè)模式的工具幾乎不會幫助組織增加價值。

另一個問題是，如何選擇最喜歡的技術(shù)，譬如云計算、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)(IoT)。而且，有時候 CIO 們會愛上他們工具包里的單一工具，而忽略了基本的競爭問題和客戶需求。

Schul表示：“那些表現(xiàn)不錯的案例存在這樣一個共性：較少關(guān)注高大上的新技術(shù)或新技術(shù)組件，而是更多地關(guān)注于尋找合適的地方來應(yīng)用它們。”

在策略上找到共同點并表現(xiàn)出改變意愿的組織傾向于用“大爆炸”的方法來對待轉(zhuǎn)型，而不是通過一系列的迭代轉(zhuǎn)換來改變業(yè)務(wù)流程。

然而，這通常會導(dǎo)致組織“對太多結(jié)果抱有太多期望”。而且，如果企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，企業(yè)戰(zhàn)略就會失敗。所以，關(guān)鍵在于組織如何在不斷重復(fù)的基礎(chǔ)上取得階段性勝利，而不是一開始就朝著那個或許永遠實現(xiàn)不了的大里程碑邁進。

在接受Wipro Digital調(diào)查的受訪者中，只有4%的人表示，他們在一年內(nèi)實現(xiàn)了一半的數(shù)字化投資，而大多數(shù)受訪者表示，他們公司花了兩到三年時間。

LaBerge說，數(shù)字化加速發(fā)展的規(guī)模和速度加劇了這一問題，使得縮小現(xiàn)有企業(yè)和競爭對手之間的差距變得越來越困難。而且，規(guī)?；蚓W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會讓這一差距看起來更大。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師，以及知道客戶想從虛擬助手那里得到什么的產(chǎn)品經(jīng)理。而在能夠找到這些人的前提下，很多公司愿意花高價聘請，比如用戶體驗設(shè)計專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人員。

Hayman 表示，90%的企業(yè)認為，他們至少需要一些新型人才，37%的企業(yè)認為，要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要進行廣泛的人才結(jié)構(gòu)改革。

但現(xiàn)實是，需求遠遠超過供給，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難從蘋果、谷歌或Facebook那里吸引到經(jīng)驗豐富的軟件開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人士。

不知你以前是否遇到這樣的場景：一個 CIO 的 LinkedIn 檔案從“X的全球CIO”變成了“Y的全球CIO”，或者更糟，“尋找我的下一個機會”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會阻礙組織轉(zhuǎn)型的努力。

為什么這樣說呢？LaBerge表示，高層領(lǐng)導(dǎo)往往不想繼承一場變革。他們更希望從零開始，留下自己的印記。而且，普通員工和其他管理人員的人事變動也是造成這一問題的主要原因。

最終的結(jié)果就是，隨著 CIO 和其他員工跳槽，企業(yè)幾乎沒有機會執(zhí)行他們的數(shù)字化戰(zhàn)略。